He leído tantas tonterías y desatinos en los borradores de Ley
de Estructura, Organización y Funcionamiento de hospitales del SERMAS, y en
algunos textos alternativos que han pasado por mis manos, que me he encontrado
en la tesitura de tirar la toalla, o dar un pasito atrás y recapitular los
conceptos más básicos para entender la relación entre buen gobierno y órganos
colegiados... en organizaciones profesionales.
Vayamos a ello una vez más... ahora lo he estructurado en 15 puntos (ya empiezo a odiar los decálogos)...
Vayamos a ello una vez más... ahora lo he estructurado en 15 puntos (ya empiezo a odiar los decálogos)...
1- En una democracia la soberanía está en los ciudadanos, y
se expresa, a efectos de formar gobiernos, en las urnas y a través del proceso político
electoral. Los parlamentos eligen a los gobiernos, y éstos han de rendir
cuentas a los mismos como depositarios de la voluntad popular.
2- Gobernar no es un proceso lineal; hay programas (no
siempre bien definidos), hay restricciones (algunas conocidas y otras
sobrevenidas); y cuando se quiere hacer lo prometido siempre hay grupos que
pierden poder o influencia o que oponen resistencia por intereses o por
comodidad e inercia.
3- La virtud del gobernante no tiene que ver necesariamente con conseguir
lo prometido (cosa siempre deseable): porque puede que lo haya hecho por medios ilegales (o endeudando a la
siguiente generación); y tampoco el fracaso se determina necesariamente por la no consecución: por analogía, en sanidad diríamos que la relación médico-paciente es un contrato de medios pero no de resultados... garantizamos la lex artis, pero no el resultado positivo).
3- El buen gobierno tiene que ver con no ocultar cosas (principio
de la transparencia); con dejar que los grupos afectados (todos y no sólo los
que hacen lobby) puedan conocer las agendas de cambio con tiempo suficiente
como para opinar e influir en ellas (principio de la participación); y explicar
de forma completa y sin restricciones, de forma razonada, argumentada y
paciente, lo que se ha hecho y lo que no se ha podido hacer (principio de rendición
de cuentas), ...
4- Los gobiernos tienen a su disposición la administración
pública, que está basada en un principio de legalidad procedimental, y que por
ello utiliza un montón de reglas que tienden a enlentecer y empantanar los
procesos (como si se hubieran hecho para minimizar la posibilidad de
equivocarse, y de paso de cambiar el statu-quo); pero estas reglas nos
defienden de la arbitrariedad del poder y de la corrupción (principio de la integridad
weberiana); a veces están mal hechas y no sólo no impiden la corrupción sino
que, paradójicamente la derivan a otras avenidas más anchas dejando imposibilitada la gestión de
lo normal y cotidiano. Por esto, una parte fundamental del buen gobernante es modificar
las reglas, de forma armónica y técnicamente competente para combinar
funcionalidad, garantías y seguridad jurídica (principio de la inteligencia).
5- En algunos sectores, además la propia administración
tiene y gestiona centros que producen directamente servicios públicos para
satisfacer las necesidades de los ciudadanos. A diferencia de la función regulatoria o de
gobierno institucional, aquí hay un componente técnico dominante, máxime en
sectores donde trabajan expertos de altísima cualificación (médicos,
científicos, profesores...).
6- Cuando los políticos desde las instituciones quieren
gestionar cotidianamente (con el mando a distancia) a las organizaciones profesionales usando vías jerárquicas y de designación
discrecional, se producen con frecuencia interferencias políticas de tipo
partidario que implican costes y chocan con las lógicas técnicas que buscan y precisan de espacios amplios de auto-organización.
7- Son legítimas tanto las visiones políticas del gestor
institucional, que aporta representación de la ciudadanía a través de un gobierno elegido (aunque también distorsiones partidarias en dicha función representativa), y la del experto que busca mejorar un mayor desarrollo profesional y de
servicios (aunque a veces defienda más su zona de confort que el servicio al conocimiento,
al paciente, al alumno, o cualquier otro receptor final de su talento y
esfuerzo).
8- Complementando lo anterior... en organizaciones privadas
(hospital, universidad privada, centro de investigación de una corporación),
también se da esta pugna entre la visión del "propietario" y la del
"experto". La preocupación de la buena gobernanza en la sanidad privada es, por ejemplo, el carácter tóxico del ánimo de lucro en la relación profesional de sanitarios y pacientes.
9- Para alinear intereses y visiones legítimas (o no tanto)
es buena idea poner "una brazada de distancia" (one arms´ length) entre
las instituciones y los centros públicos, que evite que la excesiva proximidad
física facilite la promiscuidad política o inter-personal. Los órganos
colegiados de gobierno crean el espacio virtual mínimo necesario para que penetre
y sobreviva la transparencia, la participación y la rendición de cuentas.
10- Contra lo que
pueda parecer, esta medida puede beneficiar al político o gobernante
institucional, ya que le desprende de una discrecionalidad que puede llegar a
ser corrosiva e insoportable: por
ejemplo poderle decir (afortunadamente) que NO a un compañero del partido
cuando le pide un favor... y sin quedar mal porque existen restricciones
auto-impuestas a la decisión arbitraria (¡ya me gustaría emplear a tu sobrino,
contratar a tu empresa, o comprar tu tecnología... pero hay reglas que no me
dejan y todo depende de un órgano de gobierno donde hay gente variada, y muchos
ojos y oídos!) A esto le llaman el método de Ulises con las Sirenas (se hizo
atar antes de pasar para oír los bellos cánticos y no arrojarse por la borda, mientras
la tripulación seguía navegando con los oídos taponados).
11- Y, también contra lo que pueda parecer, puede ser
particularmente incómoda para los gremios inmovilistas internos; esos grupos o
personas que manipulan fácilmente a un gerente puesto a dedo, o se lo saltan para
hablar con "los de arriba", para mantener sus privilegios
intramurales (que en general suelen ir en en sentido opuesto a la innovación, a favor del
despilfarro, y en contra de los intereses de usuarios y de ciudadanos). Cuando
hay un gerente nombrado con autoridad, y le avala un órgano colegiado de
gobierno que incorporar visiones institucional, ciudadana y experta, es muy
difícil que las gremialadas y las cacicadas de los dioses menores enquistados
en la organización se manifiesten y avancen con la misma virulencia y
viabilidad.
12- Se trata de un sutil equilibrio: un órgano colegiado de
gobierno es un instrumento para crear un espacio suficiente para que habite el
buen gobierno; pero si "los nombrados a dedo" están en minoría,
resulta que pierden el control y con él se quiebra la imputabilidad y la
rendición de cuentas. En vez de un festival de la democracia, se produce una
captura de la organización por sus empleados o por entidades externas cuya
representatividad de la ciudadanía es limitada, remota o inexistente. ¿No será
un poco esto lo que ha pasado en la Universidad?; recordemos que no hay una sola
universidad española dentro de las 200 primeras del mundo... y que la sanidad
pública española se califica entre las ocho primeras...
13- La batalla no está en cuántos están a dedo, y cuántos no
(hay una frase ingeniosa... junta DE gobierno o junta DEL gobierno). Pero creo
que el buen orden institucional exigiría que la mayoría de los miembros fueran
a dedo (directa o indirectamente nombrados por la institución propietaria y
responsable); paradoja... para que por eso mismo los acuerdos fueran vinculantes automáticamente. Si no es así, el
órgano colegiado podrá tomar decisiones con gran alegría, pero la institución
no moverá un sólo dedo ni un sólo euro para hacerlas efectivas.
14- Yo tengo la convicción de que muchas cosas comenzarán poco a poco a cambiar si
un órgano colegiado, aunque esté numéricamente controlado por el dedo político,
consigue tener una mitad minoritaria de sus sillas con participación de ayuntamientos y ciudadanía
experta; y más si las normas crean un mecanismo de control parlamentario, de transparencia
y de participación reglamentada; y mucho más si se le confiere al órgano colegiado
la función de nombrar al director gerente en base a un curriculum (publicitado
y contrastado), un proyecto (consultable) y una presentación con preguntas ante
el mismo.
15- ¿Panacea o bálsamo de Fierabrás para las dolencias de la
mal gobierno de los servicios públicos, y en particular de la sanidad? No,
claro que no. Cada cosa vale para lo que vale; esto vale para que el mal gobierno
sea un poco más difícil, o que sea más fácil de visualizar si se está
produciendo, o que tenga mayor coste político ante la ciudadanía. Recordemos:
ningún modelo organizativo garantiza el éxito, aunque algunos aseguran el
fracaso.